传统意义上的经销商对二批商的管理模式，通常采用的是畅销产品的分销权、年终返利等物质利益手段。这些方式简单易操作，但弊端显见——成效有限。随着经济形势的变迁，对二批商的管理手段也应该有所创新。

换一种思路

值得关注的是，随着厂家通路扁平化风潮席卷而来，越来越多的厂家开始介入对二批商的管理，在一定程度上形成了经销商与厂家对二批商管理权的争夺战。厂家毕竟家大业大，有实力，管理系统也先进，发挥起来威力大，为了避免被厂家架空，许多经销商必然要加强对二批商的管理与控制，那么这个加强管理与控制的方式就得好好考虑了。若是还采用物质利益手段，势必要将这个物质利益的额度进行强化放大，这样会直接带来管理及运营成本的增高，且这种通过物质利益手段的方式具备很强的可复制性，其他经销商也容易模仿。

在二批商尚有存在空间的情况下，不妨重新挖掘二批商的新管理模式。其实，对于经销商来说，二批商也是客户。经销商与二批商之间的交易也是一种销售，是销售就必须经历的“销售三步曲”：建立关系、发现需求和进行销售。

二批商规模小、规划线短、注重短期效益，属于纯粹利益驱动型，因此极少花时间和精力来培养产品市场，这也造成产品若是失去利润点时二批商就会毫不留情地放弃的情况，所以也有人称二批商为“墙头草”。对于“墙头草”难管的特点，经销商其实可以换一种姿态，比如从二批商的需求着手，或许能在对其的管理中受益匪浅。

需求是突破口

经销商与二批商之间的基本商业关系和往来的建立不言而喻。那么，二批商的需求在哪里？在商言商，做经销商也好，做二批商也好，最终的追求目标都是赢利，但这个赢利是需要通过内部管理和外部运营两者配合而得来的。由于水平实力所限，内部管理和外部运营成为了当前困扰二批商的主要问题。

具体地分析，问题主要集中在5方面：

——跟风跟得准不准

二批商是墙头草，什么产品能跑量就跟什么，但这里面也存在问题。由于资金及销售渠道有限，若是行情判断不准，在进购产品的问题上走了眼，产品出现滞销，那对于资金有限的二批商来说，损失是很大的。

——管理

再小的买卖也有管理的问题，二批商从业时间一般要比经销商短，且在管理方面学习提升的机会更少，在对内部人员管理和业务管理方面往往还是处在一个比较低的水平上，这也增加了二批商的内耗，同时对二批商的资源利用有效率的提升也是个瓶颈。

——发展方向

许多二批商并不甘心只是做一个小小的二批商，都是试图向经销商发展，独立与厂家接上线，做一级经销商。

可是，从二批商到经销商这一步也不是那么好迈过去，不但需要实力，更需要策略、思维上的提升。

——产品事故的处理

作为流水线上批量生产出来的产品，难免有时侯会出点质量问题，现在消费者的维权意识越来越清晰，政府部门对假冒伪劣产品的查处力度也是越来越强，二批商在遇到这类产品事故问题时，万一处理不当，那么给自己带来的损失是非常巨大的，前段时间的安徽奶粉事件，因为产品被政府部门扣押加付款而导致破产的二批商大有人在，其实，那么这个产品质量问题也是可大可小的，就看处理技巧的水平了。

——下游客户管理

二批商下面还是有客户的，有终端、有直接消费者甚至还有些封闭终端或渠道，如何有效的管理运用好这些下游的客户网络，也是个技术活，不同的管理运用方式带来的产品是完全不同的，提高管理运用水平就是提高赢利能力。

以上所述的5点就是困扰二批商的主要方面，也就是二批商的需求，发现需求才能进行有效地销售，那么谁来满足二批商的这些需求呢？其实，这些问题厂家是比较难以有效解决的，一是离得太远，二是缺乏适合二批商的管理方式及经验，三是没有那么多的精力和时间来帮助二批商解决这些问题。而经销商无疑是最合适的需求解决者了，一是经销商与二批商距离近，价值观相近，视角趋于一致，沟通起来较为融洽；二是解决成本有限，经销商并不要为此多付出多少成本；三是方案成熟，二批商遇到的问题基本上经销商也都曾遇到过，经销商完全可以把一些较为成熟的模式和解决方案给二批商进行复制和指导。

 简而言之，经销商可以从二批商的需求考虑出发，来指导二批商如何更有效地发展生意、规避风险。毕竟，授人予鱼不如授人予渔。