在深圳一致药业剥离旗下连锁业务将国药控股零售资源整合推向关键一步的同时（见本版1月12日的报道），上药集团的零售板块重组大戏也正式上演——2008年12月30日，上海医药发布公告：公司于2008年12月29日召开三届三次董事会。会议审议通过决定以持有的贵州华氏大药房延安连锁有限公司51%股权、嘉兴市华氏兰台大药房连锁有限公司45%股权、宁波四明大药房有限责任公司64.29%股权，合计账面值2,276.95万元（以最终审计评估备案值为准）对控股子公司上海华氏大药房有限公司进行增资，逐步完成公司内部零售资源的整合，加快零售连锁业务的发展。

　　据了解，上药集团下属零售板块除了上海华氏大药房有限公司、上海雷允上连锁药业有限公司和信谊大药房三家大型连锁外，还包括了上海医药嘉定大药房连锁有限公司、上海金石大药房有限公司等区级公司。而上述增资行为被业内分析人士解读为，公司正逐步整合内部零售资源，理顺公司内部零售企业的产权关系，未来将使华氏大药房成为整合上药集团医药零售资源的平台。

　　另据上药集团内部人士透露，从2009年1月1日开始，信谊大药房已经正式交给华氏大药房托管。“如果不出意外的话，上海近30家信谊大药房在3月份之前都将换上华氏大药房的牌子。”该内部人士称，作为整个上药集团重组工作的重要一环，零售板块的整合原定2008年年内先完成旗下三家大零售连锁的整合工作，但由于资产审计等工作还没有完成，故零售整合的完成时间推迟到2009年3月份。

　　两家国有医药公司不约而同对外透露零售资源重组动作，此番热闹让行业对国有药店这一特别群体的关注度陡然升温。

　　内外催促重组

　　选择在新年伊始公布内部整合动作，是集团战略运作水到渠成还是外部环境催促使然？业内人士对此的看法并不相同。

　　北京金象大药房董事长徐军对记者表示，整合是必然趋势，不管是上药集团还是国药控股，两家公司的重组进程均属内部运作水到渠成。据其表示，上药集团前几年在与华源集团梳理产权关系，集团的重点也放在整理上游资源上面。如今上游问题已解决，自然开始加大下游资源的整理。另据资料显示，在上实集团收购上药集团后，双方旗下的医药资产也已构成同业竞争，这些都间接推动上药零售重组的提速。

　　在徐军看来，国药控股同样面临类似问题。此前，一致连锁隶属于一致药业，从品牌到销售都在一致药业的网络之内，致使国药控股的零售集约优势无法充分体现。当下，国药控股方面整合零售资源，以国大药房为平台打造全国性品牌的决心非常明确，此番一致药业剥离零售就是国药控股方面意志使然。

　　浙江医药行业协会会长赵博文同样认为，不管两家医药集团如何操作零售资源重组，做大做强是行业的必然趋势。尤其是医改方案的出台催促着零售药店转型、升级，逐步走向兼并、整合。广州健民医药总经理姚永方则相信，两家医药公司的动作或许与政策调整有关。据其猜测，近期国家宣布在部分地区推行医院药房取消药品价格加成的做法，促使零售药房加快抱团步伐，以此提高整体议价能力。另一方面，金融危机导致医药商业的资金链更加紧张，目前两大医药集团加快零售终端的并购重组，或是希望整合资源以提高资金使用效率。

　　不管如何，在国内零售力量依旧比较分散的背景下，做大做强一直是连锁药店的共同心愿。特别是在海王星辰上市，老百姓、开心人等民营药房获得巨额融资之后，国有药店统一步伐、抢占高地的节奏骤然加快。而从政府角度来看，增加零售行业的集中度的意向同样非常明确。记者从侧面了解到，国药控股此番到各地招兵买马也正是得到了国资委的鼓励。

　　品牌整合之惑

　　不管是上药集团还是国药控股，从集团大股东的角度来看，二者重组零售资源的决心不可动摇。记者从侧面了解到，事实上，从2003年起，上药集团就开始讨论旗下三大连锁的整合思路。但至今仍未运作完结，可见难度之大。

　　从某种意义上讲，品牌是否能够最终统一是衡量整合成功与否的重要指标。正因为此，对两大企业究竟会如何整合旗下众多连锁品牌？业内颇为关注。

　　在徐军看来，国药控股以“国大药房”为统一品牌征战全国的思路几无二议。相形之下，上药方面的品牌整合则存在更多不确定因素，由于“雷允上”作为区域品牌在上海拥有较大的品牌影响力，未来依然可能出现“华氏大药房”与“雷允上连锁”并存的状态。这样的观点得到了上海经济研究所医药流通研究中心主任代航的认同，其表示，国有资产之间产权关系非常复杂，包括“雷允上”品牌本身也尚未理清所属关系。在这样的背景下，最终的整合能到什么程度，依然是个未知数。

　　在此之前，南药集团下属南京医药整合零售资源的动作也引来诸多注目。2007年，南京医药成立一个专门的公司——南京医药国药医药公司，由其对各连锁终端进行整合，以便形成统一品牌，统一管理。但时至今日，统一品牌依然还只是个愿望。记者了解到，目前南京医药下属所有零售药店都在运作“南药连锁”双品牌思路，依旧保存各自的品牌，但在门店的陈列布局等外观上已经采用一致的设计，并冠以“南药连锁”统一标志。或许，这种二者兼顾的做法能够给两家同行带来稍许启示。

　　分销与零售博弈

　　在零售资源整合思路逐渐明晰的同时，几大国有医药集团零售与分销业务的剥离态势也日趋醒目。用徐军的话说，“通过分销与零售的业务剥离达到医疗市场和零售市场的分离”，这是国有医药集团重组整合的重要目标。从这个意义上讲，分销与零售剥离的态势是医药市场在竞争不断加剧的背景下，国有医药集团经营逐步迈向精细化的必然趋势。

　　在传统的计划经济时代，零售药店往往隶属于批发公司。进入21世纪，虽然终端的独立性越来越突出，但在很多大的医药公司内部，零售连锁自身的商业职能依然十分有限。由于医疗市场药价更高，这种受制于批发公司的境遇让此类连锁在应对同行价格竞争的过程中显得尤其被动。

　　但对于零售与分销是否应该截然分离，业内一直看法不同。赵博文表示，根据公司规模的大小应该区别对待。代航则认为，销售规模在10亿元以上的公司，零售和批发业务可以分离。否则，还是结合为妙。而所谓分离，意味着零售连锁拥有相对独立的采购权、运营权和人事任命权。

　　事实上，在当下的国有医药企业内部，分销与零售到底该如何既独立又合作？大概没有固定的模式，有的只是永远此消彼长的博弈。