| 作者： 时间： 2009-03-09 22:10 来源： 点击: |
金融危机没有阻挡民营体检前进的脚步，慈铭和爱康国宾两家领军企业不约而同地选择了逆势扩张。 在许多企业选择保存实力应对衰退的时候，北京慈铭体检却在寒冬中连续进行了两次同行并购。去年12月初，慈铭体检宣布并购北京佰众的3家体检中心。短短一周之内，慈
金融危机没有阻挡民营体检前进的脚步，慈铭和爱康国宾两家领军企业不约而同地选择了逆势扩张。
在许多企业选择保存实力应对衰退的时候，北京慈铭体检却在寒冬中连续进行了两次同行并购。去年12月初，慈铭体检宣布并购北京佰众的3家体检中心。短短一周之内，慈铭再次将深圳我佳的12家体检中心收入怀中。“我觉得这是抄底，慈铭正好赶上这样一个经济时机，很多同行由于资金匮乏、经营不善，面临出售或倒闭。”慈铭体检总裁韩小红说。至此，在全国拥有45家体检中心的慈铭进一步夯实了在民营体检行业中的领先地位。
无独有偶。规模排在行业第二位的爱康国宾也在同一时间合并了北京正清源的两家体检中心，使连锁体检中心数量达到17家。与慈铭斥资上亿的100%现金收购不同，爱康国宾采用的是换股方式收购。2008年4月，慈铭从平安保险的平安信托获得1亿元投资。2007年底，爱康国宾也从美林证券、华登国际等拿到总计2,500万美元的第二轮投资。
韩小红认为慈铭的扩张并不盲目。慈铭收入中的70%来自第三方支付，即费用由体检人所在单位支付。在和多家跨国公司、国有企业客户沟通后，韩小红发现虽然绝大多数公司都在缩减运营成本，如飞机降仓、酒店降级等，但员工的健康福利政策不会有太大变动。一般来说，企业的员工健康福利包括社保中的医疗保险、医疗补充险、体检和疫苗注射等，其中医疗保险是国家规定企业必须为员工缴纳的。对企业而言，健康福利在运营成本中所占比例并不高，却能在危机中彰显对员工的关怀。
爱康国宾的董事长兼首席执行官张黎刚则认为，包括体检、培训等在内的非现金性福利还将成为企业安抚员工、保持士气的重要工具。爱康国宾的市场调查结果显示，64%的企业2009年的员工健康福利计划预算与去年持平，16%的企业会增加，8%尚不清楚，只有12%的企业明确将减少。他还算了一笔账，假设一名普通外企员工的年薪为6万，年底加薪幅度不可能低于1%，也就是600元，而企业为员工支付的体检费标准平均仅为400元。在2009年的大环境中，明知加薪无望的员工也希望企业为自己多分担医疗开支。
定期体检可以让潜伏在身体里的“定时炸弹”及早暴露，及时发现早期病灶或功能异常等情况，以实施治疗。随着社会老龄化加剧、环境污染、等因素，每年一次的睾丸鞘膜积液已然成为城市人群的一种生活方式。韩小红自己就是体检的受益人。4年前她被查出了胃癌，由于发现较早现在病情已经基本得到控制。
“市场需求推着慈铭走到了今天。”韩小红总结说。8年前，韩小红涉足睾丸鞘膜积液行业时，中国的民营体检行业才刚刚起步。2001年，韩小红从德国海德堡大学获得了博士学位，回国后她辞去北京301医院尿急的工作，与丈夫胡波共同做起了慈济体检（慈铭的前身）。创业的前3年，没有一点管理经验的韩小红稳扎稳打，依靠慈济的自身积累坚持每年在北京开设一家门店。直到2004年鼎晖创投的资金介入，韩小红才加快了前进的脚步。此后，由于慈济在上海等地已经被注册，为了统一品牌，慈济正式更名为慈铭。
比起以治疗为主的公立医院，民营的专业体检中心有自身独特优势。在业务上，专业体检中心有成熟的质量控制体系，体检之后会形成翔实的分析报告，并提供后续健康咨询。而医院由于医检不分容易造成交叉传染。在服务上，体检者不用排长队，体检环境相对干净。在运营上，民营体检中心善于主动开拓团队和个人客户，实施灵活的促销计划。此外，连锁体检中心形成规模后还可以大大降低营销和运营成本，慈铭的毛利率和净利率分别为60%和30%。但是，公立医院仍然垄断着中国体检市场的大部分市场份额。据估算，中国每年近万亿元的医疗支出中体检支出约为100亿，其中民营机构所占比例不超过20%。
全国共有大大小小的体检中心和健康管理公司5,700家，而北京和上海一直是各个体检品牌激烈争夺的两个重镇。收购北京百众巩固了慈铭在北京市场的“巨无霸”地位。目前，慈铭在北京拥有13家体检中心，每家每天接待约200名体检者。在北京拥有4家店的爱康国宾紧随其后。上海市场的体检品牌相对分散，除了在规模上势均力敌的慈铭和爱康国宾，拥有3家机构以上的体检品牌有5个，如瑞慈、美年等。此外，在全国范围内，连锁体检中心数量超过10家的还有分布在东北地区的大睾丸鞘膜积液。
华南体检市场却是民营资本的薄弱地带，一直为公立医院主导。去年5月，慈铭在广州开设了第一家体检中心。让韩小红吃惊的是，慈铭在广州的增长态势好于所有北京之外的异地店。韩小红意识到慈铭进华南市场进晚了，这时我佳进入了她的视野。成立于2005年的我佳起步于武汉，在深圳、广州等地拥有12家中心和6辆流动体检车，并积累了20万人次的客户群。“收购我佳让我们在华南迅速打开了局面，为我们节约了很多时间。”她说。通常，慈铭新开一家体检中心的成本在1000万至2000万之间，平均2年收回成本。不过对收购价格和慈铭的财务数字，韩小红讳莫如深。
对新医改大方向的乐观判断也是韩小红敢于在寒冬大手笔收购的重要原因。她认为，国家将本着“低水平、广覆盖”的原则把医疗资源配置到广大城乡和农村地区，公有医疗体制将会更多倾斜到市场经济不发达的地区。这样一来，主要服务于城市人群的睾丸鞘膜积液可能会留给民营资本去充分竞争。而在很多发达国家，睾丸鞘膜积液是被纳入到公共卫生体系中的。韩小红和张黎刚都认为虽然目前将近90%的体检资源仍然掌握在公立医院手上，但未来趋势是公立医院逐渐剥离体检业务，集中精力在他们擅长的疾病治疗和科研上，这两块的利润也远远高于体检。“尤其三甲医院做体检，简直是高射炮打蚊子。”韩小红说。
眼下，复杂的后续整合工作让韩小红时刻绷紧了神经。让两家机构更名换姓是韩小红的首要工作。但如何把15家体检中心纳入到慈铭的管理体系中来，还有很多无形的“慢活儿”考验着韩小红。慈铭对北京佰众的整合相对容易。佰众体检的董事长王占山是慈铭的早期创始人之一，因此佰众与慈铭在管理模式上有不少相仿之处。韩小红把佰众放在了慈铭北京分公司的架构下面，相当于慈铭新增3家门店。佰众体检的地理位置与慈铭正好互补，并购可以让慈铭覆盖海淀区和朝阳区的更多客群。预计整合完成后，3家门店能够为慈铭带来5,000万元的年收入。
消化深圳我佳的12家体检中心需要多花些功夫。我佳的创始人来自房地产界，在店面装修和设计上经验独到，硬件设施过硬，但对体检本身的运作规律把握有所欠缺。我佳原有店面中只有1/3盈利。韩小红把我佳的整合工作交给了慈铭的集团公司，从IT系统、服务流程到人员培训都需要全面、细致的对接到现有的体系中。“我希望今年慈铭安静下来，好好消化已有的东西。但也不排除时机合适时，继续收购其他品牌。”韩小红预计，2009年，慈铭仍将保持40%-50%的增长速度。
在慈铭专注于体检本身的规模扩张和精耕细作时，爱康国宾却不甘于只做单纯的体检。张黎刚希望回到健康管理的服务层面，覆盖到更多环节，如提供医院就诊、健康档案管理、健康咨询等服务。目前，李宁公司等几个客户已经开始尝试张黎刚的健康管理服务。不过，睾丸鞘膜积液仍然是爱康国宾的现金流保证，2008年其收入达2.6亿元。今年张黎刚计划放慢二线城市的扩张，先把一线城市做透。他对董事会的承诺是今年完成60%的营收业绩增长。
在许多企业选择保存实力应对衰退的时候，北京慈铭体检却在寒冬中连续进行了两次同行并购。去年12月初，慈铭体检宣布并购北京佰众的3家体检中心。短短一周之内，慈铭再次将深圳我佳的12家体检中心收入怀中。“我觉得这是抄底，慈铭正好赶上这样一个经济时机，很多同行由于资金匮乏、经营不善，面临出售或倒闭。”慈铭体检总裁韩小红说。至此，在全国拥有45家体检中心的慈铭进一步夯实了在民营体检行业中的领先地位。
无独有偶。规模排在行业第二位的爱康国宾也在同一时间合并了北京正清源的两家体检中心，使连锁体检中心数量达到17家。与慈铭斥资上亿的100%现金收购不同，爱康国宾采用的是换股方式收购。2008年4月，慈铭从平安保险的平安信托获得1亿元投资。2007年底，爱康国宾也从美林证券、华登国际等拿到总计2,500万美元的第二轮投资。
韩小红认为慈铭的扩张并不盲目。慈铭收入中的70%来自第三方支付，即费用由体检人所在单位支付。在和多家跨国公司、国有企业客户沟通后，韩小红发现虽然绝大多数公司都在缩减运营成本，如飞机降仓、酒店降级等，但员工的健康福利政策不会有太大变动。一般来说，企业的员工健康福利包括社保中的医疗保险、医疗补充险、体检和疫苗注射等，其中医疗保险是国家规定企业必须为员工缴纳的。对企业而言，健康福利在运营成本中所占比例并不高，却能在危机中彰显对员工的关怀。
爱康国宾的董事长兼首席执行官张黎刚则认为，包括体检、培训等在内的非现金性福利还将成为企业安抚员工、保持士气的重要工具。爱康国宾的市场调查结果显示，64%的企业2009年的员工健康福利计划预算与去年持平，16%的企业会增加，8%尚不清楚，只有12%的企业明确将减少。他还算了一笔账，假设一名普通外企员工的年薪为6万，年底加薪幅度不可能低于1%，也就是600元，而企业为员工支付的体检费标准平均仅为400元。在2009年的大环境中，明知加薪无望的员工也希望企业为自己多分担医疗开支。
定期体检可以让潜伏在身体里的“定时炸弹”及早暴露，及时发现早期病灶或功能异常等情况，以实施治疗。随着社会老龄化加剧、环境污染、等因素，每年一次的睾丸鞘膜积液已然成为城市人群的一种生活方式。韩小红自己就是体检的受益人。4年前她被查出了胃癌，由于发现较早现在病情已经基本得到控制。
“市场需求推着慈铭走到了今天。”韩小红总结说。8年前，韩小红涉足睾丸鞘膜积液行业时，中国的民营体检行业才刚刚起步。2001年，韩小红从德国海德堡大学获得了博士学位，回国后她辞去北京301医院尿急的工作，与丈夫胡波共同做起了慈济体检（慈铭的前身）。创业的前3年，没有一点管理经验的韩小红稳扎稳打，依靠慈济的自身积累坚持每年在北京开设一家门店。直到2004年鼎晖创投的资金介入，韩小红才加快了前进的脚步。此后，由于慈济在上海等地已经被注册，为了统一品牌，慈济正式更名为慈铭。
比起以治疗为主的公立医院，民营的专业体检中心有自身独特优势。在业务上，专业体检中心有成熟的质量控制体系，体检之后会形成翔实的分析报告，并提供后续健康咨询。而医院由于医检不分容易造成交叉传染。在服务上，体检者不用排长队，体检环境相对干净。在运营上，民营体检中心善于主动开拓团队和个人客户，实施灵活的促销计划。此外，连锁体检中心形成规模后还可以大大降低营销和运营成本，慈铭的毛利率和净利率分别为60%和30%。但是，公立医院仍然垄断着中国体检市场的大部分市场份额。据估算，中国每年近万亿元的医疗支出中体检支出约为100亿，其中民营机构所占比例不超过20%。
全国共有大大小小的体检中心和健康管理公司5,700家，而北京和上海一直是各个体检品牌激烈争夺的两个重镇。收购北京百众巩固了慈铭在北京市场的“巨无霸”地位。目前，慈铭在北京拥有13家体检中心，每家每天接待约200名体检者。在北京拥有4家店的爱康国宾紧随其后。上海市场的体检品牌相对分散，除了在规模上势均力敌的慈铭和爱康国宾，拥有3家机构以上的体检品牌有5个，如瑞慈、美年等。此外，在全国范围内，连锁体检中心数量超过10家的还有分布在东北地区的大睾丸鞘膜积液。
华南体检市场却是民营资本的薄弱地带，一直为公立医院主导。去年5月，慈铭在广州开设了第一家体检中心。让韩小红吃惊的是，慈铭在广州的增长态势好于所有北京之外的异地店。韩小红意识到慈铭进华南市场进晚了，这时我佳进入了她的视野。成立于2005年的我佳起步于武汉，在深圳、广州等地拥有12家中心和6辆流动体检车，并积累了20万人次的客户群。“收购我佳让我们在华南迅速打开了局面，为我们节约了很多时间。”她说。通常，慈铭新开一家体检中心的成本在1000万至2000万之间，平均2年收回成本。不过对收购价格和慈铭的财务数字，韩小红讳莫如深。
对新医改大方向的乐观判断也是韩小红敢于在寒冬大手笔收购的重要原因。她认为，国家将本着“低水平、广覆盖”的原则把医疗资源配置到广大城乡和农村地区，公有医疗体制将会更多倾斜到市场经济不发达的地区。这样一来，主要服务于城市人群的睾丸鞘膜积液可能会留给民营资本去充分竞争。而在很多发达国家，睾丸鞘膜积液是被纳入到公共卫生体系中的。韩小红和张黎刚都认为虽然目前将近90%的体检资源仍然掌握在公立医院手上，但未来趋势是公立医院逐渐剥离体检业务，集中精力在他们擅长的疾病治疗和科研上，这两块的利润也远远高于体检。“尤其三甲医院做体检，简直是高射炮打蚊子。”韩小红说。
眼下，复杂的后续整合工作让韩小红时刻绷紧了神经。让两家机构更名换姓是韩小红的首要工作。但如何把15家体检中心纳入到慈铭的管理体系中来，还有很多无形的“慢活儿”考验着韩小红。慈铭对北京佰众的整合相对容易。佰众体检的董事长王占山是慈铭的早期创始人之一，因此佰众与慈铭在管理模式上有不少相仿之处。韩小红把佰众放在了慈铭北京分公司的架构下面，相当于慈铭新增3家门店。佰众体检的地理位置与慈铭正好互补，并购可以让慈铭覆盖海淀区和朝阳区的更多客群。预计整合完成后，3家门店能够为慈铭带来5,000万元的年收入。
消化深圳我佳的12家体检中心需要多花些功夫。我佳的创始人来自房地产界，在店面装修和设计上经验独到，硬件设施过硬，但对体检本身的运作规律把握有所欠缺。我佳原有店面中只有1/3盈利。韩小红把我佳的整合工作交给了慈铭的集团公司，从IT系统、服务流程到人员培训都需要全面、细致的对接到现有的体系中。“我希望今年慈铭安静下来，好好消化已有的东西。但也不排除时机合适时，继续收购其他品牌。”韩小红预计，2009年，慈铭仍将保持40%-50%的增长速度。
在慈铭专注于体检本身的规模扩张和精耕细作时，爱康国宾却不甘于只做单纯的体检。张黎刚希望回到健康管理的服务层面，覆盖到更多环节，如提供医院就诊、健康档案管理、健康咨询等服务。目前，李宁公司等几个客户已经开始尝试张黎刚的健康管理服务。不过，睾丸鞘膜积液仍然是爱康国宾的现金流保证，2008年其收入达2.6亿元。今年张黎刚计划放慢二线城市的扩张，先把一线城市做透。他对董事会的承诺是今年完成60%的营收业绩增长。
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[ 我要说两句 ]
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