| 作者： 时间： 2009-03-13 13:12 来源： 点击: |
并还是被并？ 随着新医改的强力推进及第三终端的崛起，原有市场秩序及传统格局发生巨变，如此背景之下，中国医药商业将正式进入整合期。 当竞争模式与一般程度的联盟模式在特定的时间和空间内难以满足业态需求时，并购模式便顺理成章地登上商战舞台。 与新医
并还是被并？
随着新医改的强力推进及第三终端的崛起，原有市场秩序及传统格局发生巨变，如此背景之下，中国医药商业将正式进入整合期。
当竞争模式与一般程度的联盟模式在特定的时间和空间内难以满足业态需求时，并购模式便顺理成章地登上商战舞台。
与新医改定点资格相配套的方案还有GSP等行业标准的提高，种种迹象充分显示了国家对提高行业集中度的决心，也预示医药行业小、散、乱的现象将得以改观。商业不得不面临一个残酷的事实：获得定点配送资格就意味着企业有生机，否则就意味着淡出。
获得定点资格有两个走向。一方面是大型公立医院的配送资格竞争，要求商业在资金实力、产品结构、配送服务上有绝对优势，才有机会参与；另一方面，在基层医疗终端的配送上，则要求商业有全面的覆盖网络和储运优势。因此企业在结合自身的资源优势之后，是启动并购还是等待并购，问题自然浮出水面。
目的性升级
与经济发展的规律同理，一些消费能力强的重点市场将率先上演一场激战。例如北京、上海、广东、江浙等区域，当地排名前三位的省级商业或区域性强势商业，以及具有一定销售规模及发展潜力的企业，将成为资本最青睐的目标。
如果说前几年的并购是为了做大规模，那么，现在的并购却是为了更好地生存下去。并购的目的性升级直接导致并购的价值评估标准升级——并购过程中的评估指标也要求更加全面，包括营销网络、产品结构、经营管理、财务风险、配送能力、人力资源在内，均成为并购的重点考虑因素。
1.营销网络价值评估
是否拥有大医院、大诊所网络，是否有强势的网络覆盖率，将成为营销网络价值评估的标准。具备上述特征的商业，经整合能快速提升竞争力及影响力。
2.产品结构价值评估
商业公司一般经营品种在8000～20,000个不等，从产品结构可见商业经营策略。通常的理想状态是20%的产品创造80%的销售，20%的产品创造80%的利润，因此，产品结构中药品和非药品的比例，以及高毛利产品与低毛利产品的比例是否合理，将对企业的经营利润及发展产生决定性作用。
3.经营管理价值评估
假设有两家商业的年销售额都是5亿元，但是这两家商业的纯利润分别为1.5%、1%，由于企业管理者管理水平的差异造成企业的成本控制存在极大差异，纯利润分别为1.5%、1%，意味着后者要做到7.5亿元的销售规模才能赚取前者5亿元销售所得的利润，但是做7.5亿元销售规模对流动资金的需求更大，因此不难得出结论：即使是同样销售规模的商业，也会因为管理水平的差异令企业的并购价值出现“分水岭”。
4.财务风险价值评估
对于商业公司来说，资金周转率及应收款是两项核心指标。中国已经有不计其数的企业不是倒在市场上而是败在财务上——现金流一旦断裂，则宣告游戏结束，这也是为什么财务管理永远至高无上的原因。财务系统是否健全、资金回笼的性能是否良好，成为重要的财务风险衡量指标。
5.配送能力价值评估
具备符合企业物流发展的配套设施，有着先进高效的物流软件系统，实现信息化、网络化的物流管理平台，确保运营管理效率，这些配送能力也是价值评估的重点因素。
6.人力资源价值评估
商业是否拥有与企业发展相匹配的人力资源规划及储备，是否有着合理的激励机制及薪酬体系，尤其是核心管理团队的相对稳定性，对于商业整合的后续发展至关重要。
结束语：并购的协同效应体现在降低企业营销成本以及采购成本、人力成本等经营成本的各个环节，并产生1+1＞2的效应，实现医药商业的循环递增式增长。整个医药商业发展在面临一场大危机的同时也迎来了前所未有的大机遇，因为中国医药商业将呈现“占山为王”的最佳时期，将为有志于做强做大的商业提供一个巨大的舞台。
人们常说“大鱼吃小鱼”或者“快鱼吃慢鱼”，无论是哪一种说法，都生动地描绘了目前中国医药商业真实的一面。
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[ 我要说两句 ]
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