| 作者： 时间： 2009-03-13 13:12 来源： 点击: |
1月12日，本版刊登了《商业大串联》一文，概述性地剖析了近年来医药商业联盟的五种主要类别。本文将从商业批发一环入手，探究批发企业联盟发展的现状与未来。 十年变迁 商业批发企业经过近10年的发展，在国家政策和市场竞争双重导向下，有几个明显变化。 变
1月12日，本版刊登了《商业“大串联”》一文，概述性地剖析了近年来医药商业联盟的五种主要类别。本文将从商业批发一环入手，探究批发企业联盟发展的现状与未来。
十年变迁
商业批发企业经过近10年的发展，在国家政策和市场竞争双重导向下，有几个明显变化。
变化一：医药物流成为商业批发企业的发展方向，物流功能得到前所未有的强化。
这使得商业的渠道扁平化从长期的呼吁很快变为现实，“一步到终端”的经营策略促使众批发企业尤其是快批企业转型为快配（尽管笔者对这种转型一直持相对保守的态度）。
在农村第三终端市场，有较强配送能力的商业批发企业如九州通、淮海医药等，无论是其定位于全国还是区域，都力争建成大型物流中心，对500公里内配送区域形成自己的业务势力范围。在这种情况下，传统的三、四级渠道流通模式被彻底打破，调拨业务锐减，分销比例快速增大，区域龙头涌现，而绝大多数中小型商业批发企业的市场生存空间则在快批快配的挤压下变得越来越小。
在城市公立医院终端市场，以国有商业批发企业为主导，国家集中招标采购配送制度设计也使得许多大型医药商业必须转型为物流配送分销商。对政府招标配送商名额的争夺，使得这个市场的竞争带有明显的行政色彩，药品流通环节减少，流通过程愈发透明，中小型商业批发企业如果没有市、县（区）的政府背景，生存也相当困难。
变化二：代理成为商业批发企业除物流配送之外的另一重要业务功能。
有几方面的因素助推。其一，越来越多的工业企业广泛推行代理制，特别是一些品牌企业/产品，它们非常注重全覆盖的区域代理制，商业批发企业一旦进入其代理体系，配送或层级分销的深度合作又将唤醒这些商业批发企业的传统业务功能（如调拨、批量作价等）。国药控股近年来成为勃林格殷格翰产品的中国区总代理以及一些品牌企业对区域代理分销体系的确立等，是代理成为商业批发企业一个重要业务功能的主要原因。
其二，2006年以前流行的个人代理，近两三年有向机构（主要是商业批发企业）转向和靠拢的迹象。许多个代要么在反商业贿赂的重压下被迫退出，要么争相挂靠或自办合法机构，沿袭先前的代理业务，这也是商业批发企业盛行代理制的重要因素。
其三，在普药市场价格一直虚高的情况下，代理制本身有较大的生存空间和利润空间，尽管新医改中可以预期的国家基本药物制度的强制推行会压缩甚至逼退一些普药代理商，但对新特药的代理，或者医疗器械等非药品的代理，仍将延续和扩大商业批发企业的代理业务。
变化三：对充足、安全、及时的现金流的追求，成为衡量商业批发企业资金效率的重要指标。
以民营企业主导的快批企业这些年之所以获得快速发展，关键在于它的资金效率非常高，没有长时间的欠款和库存压力，而传统国有商业的资金效率相对低下——国家财政投入严重不足，除了“以药补医”外，“以商补医”也极大地拖累了国有商业批发企业的健康发展。
联盟现状
了解商业批发企业的上述三大变化特点，非常有助于我们接下来看一看商业批发企业联盟的现状。
一是与方兴未艾的药店零售联盟（主要指药店间的横向联盟）现状相反，商业批发企业的横向联盟乏善可陈。
尽管前些年有所谓的全国五大商业批发联盟，甚至也有区域内的层级分销联盟，但大都很难持续下去，最直观的原因是工业给商业的利润空间很小，大工业、大品牌并不乐见商业批发企业按照自己的思路组建联盟体。而内在原因则是前面分析的——商业批发企业对物流配送能力的强化和推行“一步到终端”的经营策略，这使得其根本不需要同盟者。相反，对于那些一心想成为区域配送龙头的商业批发企业而言，其他商业批发单位都会被视为竞争者。
渠道扁平化的结果是所有渠道力量都必须面对置自己（对方）于死地的竞争对手，打败对手，自己才能生存下去。鉴于此，笔者在2005年曾呼吁建立以区域龙头批发企业为主导的“商业层级分销联盟体”（除山东药山当时有一些这样的设想和动作，国内大多数快批都在做直面终端客户、挤压其他中间渠道的工作），但残酷的竞争事实证明，这最多是一种美好的设想而已。
二是商业批发企业的纵向联盟得到极大发展。
首先是商业批发企业争相与下游客户结盟。在城市医院市场，21世纪初最早由三九医药、后由南京医药发起的“药房托管”热，实际上是这些商业批发企业出于扩大和稳定药品销售的商业目的，借助联盟的形式所开展的纵向合作。这种合作完全具备联盟的特征，如产权独立、合作方式多种多样、有较大的协商余地和发展空间等。
而在第三终端市场（含农村和城市社区），快批则通过提高配送能力和服务质量，与众多医疗机构（私人诊所、乡镇卫生院、村卫生室、厂矿医务室等）和零售药店（单体、小连锁等）结成松散的交易联盟。一些快批企业利用自身的物流配送优势，顺势发展加盟店，取得很大成功，如四川科伦医贸发展了上万家康贝加盟店、桐君阁医药公司发展了5000家以上的桐君阁加盟店、九州通的加盟店也超过了1000家。
有的大型纵向联盟，还会在加大纵向联合力度的同时发展横向联合。2006年11月，以科伦医贸为核心的四川医药物流协作联盟成立，这个联盟以总部设在成都的科伦医贸为盟主，不仅有10万个终端（药店和医疗机构），还有四川二级市场的近40家商业批发企业加盟，形成一个涵盖横向合作关系的巨型纵向联盟体。
其次，以商业批发企业主导的以上游工业企业（产品）为合作对象的代理联盟、营销联盟、OEM联盟等层出不穷。
代理联盟九州通医药有限公司这些年在强调其物流配送导向的同时，一直稳健地做代理品种。它在全国范围内至少有500个总代品种（大多为普药），这些代理品种给九州通医药公司贡献的利润应该占总利润额的50%上下。国药控股近年来大力发展国内外品牌企业的新特药总代品种，这些代理品种对于整个集团通过品种集采、联采和分销业务而言举足轻重，是其能够进行和驾驭全国性商业布局布点的重要砝码。南京医药则在与西安杨森的“渠道PK品牌”大战中顺势发展能够替代品牌产品的全国或区域总代品种，代理联盟的建立及深化，将不仅决定它在与强势品牌药企（产品）的博弈中能否完胜，也将决定其“药房托管”能否得以顺利推进。
其他一些中小型商业批发企业，则会仔细挑选上游药企（产品），建立自己能够掌握的区域代理联盟，这将决定它们的生存发展之路能否一帆风顺。在目前商业信用偏弱的市场环境里，考虑到资金的安全性和有效性，代理联盟有相当的土壤可以做得更大。
营销联盟从营销控制权、主导权来看，这些年由于商业批发企业的日益强大，工业的营销主导权有向一些强势流通企业（商业批发和零售）转移的迹象。
一方面，工业一直通过“推”、“拉”手段试图主导工商企业的营销联盟，另一方面，强势商业批发企业也会通过“渠道拦截”方式谋求主导先前由工业主导的营销联盟。例如快批的会议营销、大篷车、目录营销、广告营销、内刊传播等。国内的快批这些年在这方面做得非常出色。
OEM联盟最近两年，商业批发企业主导的OEM联盟是一个新动向。2008年，九州通通过自己控股北京京西药业发展OEM联盟，其OEM产品已在其全国渠道范围内流通；南京医药也在最近一两年准备通过OEM联盟，加大品牌替代产品的选择；国药控股也成立了专门的OEM部门，负责完善产品选择、生产、采购、质量控制、销售的一条龙服务；上海医药则早在前些年通过定牌事业部来推动与上游工业的联动，拓展医院业务。
笔者以为，商业批发企业在下一步的发展过程中，特别是在新医改方案已获原则通过之际，要向药店零售联盟学习，加大联盟力度，探索联盟形式，很有可能还会抓住一些新机遇，创造新市场。
2008年，武汉国中医药拟出资1亿元，与全国各地省、市级国有商业批发公司联盟。虽然目前尚不知其具体进展，但笔者以为，武汉国中医药的这一战略举措开启了医药商业横向联盟的大门，同时预示着近年来商业批发企业在横向联盟方面停滞不前的局面已被打破，更多的商业批发企业之间、企业与个人（如代理商）之间的横向联盟将会涌现。
代理联盟、营销联盟、OEM联盟等各种纵向联盟的层次和范围公平得以提高、扩大，尤其是代理联盟，品种选择、代理方式、代理组织等，将随着新医改政策的出台和推行，发生较大变化。
通过技术手段的推广来加大加深联盟的探索，会更加广泛和深入。前几年，一些商业批发企业通过物流技术发展加盟连锁，取得很大成功，今后，信息技术也会是继物流技术之后，进行联合、联盟、加盟更为有效的手段。精细化的管理技术、超强的服务技能，亦将是联盟体得以发展壮大的应对市场竞争的有力武器。
“狂沙吹尽始见金”。祝愿现已成立和将来成立的商业批发联盟一路走好，真正起到推动中国医药流通业健康发展的作用。
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[ 我要说两句 ]
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